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Erfolgreiche Prozessoptimierung mit konzertiertem Werkzeugeinsatz

Prozessoptimierung mit Erfolg durch Einsatz eines untenehmensspezifisch zusammengestellten Werkzeug-Mix


Aus Vision, Strategie- und Qualitätspolitik werden Ziele für alle Funktionen und Ebenen des Unternehmens abgeleitet. Diese Ziele führen die zu erbringenden Leistungen und die damit verbundenen Prozesse zusammen. Dadurch kann der Mitarbeiter seine Fantasie zur "freien Prozessgestaltung" aktivieren.
Wie? Im Tagesgeschäft werden Prozesse durch Einbau von "Umleitungen" verfälscht, um scheinbar schneller und unkomplizierter arbeiten zu können. Schnittstellen werden dabei außer Acht gelassen und so entsteht ein Prozessgebilde, dem Effektivität und Effizienz fehlen, das Kosten verursacht, die Margen reduziert sowie interne und externe Kunden unzufrieden werden lässt.

In einem Unternehmergespräch wurde ich einmal kurz und direkt empfangen: "Welche neue Sau treiben Sie heute wieder durchs Dorf? Erst kommen Sie mit TQM/Kaizen, dann mit Lean und jetzt vielleicht mit Six Sigma...?" Ein knallroter "Macher" nach Insights MDI. Ein wenig hatte er ja Recht, das was zusammengehört wurde immer wieder einzeln "verkauft", es fehlte der Rahmen, in dem die Abhängigkeiten und Vorteile der einzelnen Bausteine logisch dargestellt werden konnten. Ich lächelte, ließ mich nicht aus der Ruhe bringen, konnte den Bedarf des Kunden herauskristallisieren, stellte diesem meinen "konzertierten Werkzeugkasten" gegenüber und wir hatten ein angenehmes, zielführendes Gespräch.

Zur Prozessoptimierung gibt es natürlich verschiedene Ansätze. Jeder hat seine Berechtigung, wenn er auf die Unternehmens-belange abgestimmt ist.


Neustart

Mit den im QM-Handbuch abgebildeten Prozessen hat das tägliche Leben oft nichts mehr zu tun. Das Handbuch ist Makulatur, das hervorgeholt wird, wenn wieder ein lästiges ISO-Audit ansteht.
Ergebnis: sinkende Marschen, ungenügende Qualität, unzufriedene Mitarbeiter und Kunden. Ein Neustart ist erforderlich, jedoch wie?


Top down

Der Impuls und damit Start geht immer vom Management aus. Dieses will die Veränderung, unterstützt sie und äußert sich diesbezüglich klar vor der Belegschaft.
Es kann sinnvoll sein, externe Spezialisten einzubeziehen. Diese sind unvoreingenommen, bringen die Sicht von "außen" sowie eventuell erforderliche Kompetenzen ein und müssen auf Befindlichkeiten keine, oder nur bedingt, Rücksicht nehmen. Dies entlastet die Führungsmannschaft erheblich und verkürzt die Projektlaufzeit.
In einem Kick-off wird den Führungskräften das Projekt nahe gebracht, es wird diskutiert und eine einheitliche Vorgehensweise abgestimmt. Alle Führungskräfte stehen damit zum Projekt.

Bottom up:

In Auftakt-Veranstaltungen wird das Projekt allen Mitarbeitern vorgestellt. Die Arbeit in Prozessen bedeutet immer Veränderung und dies kann Verunsicherung mit sich bringen. Menschen reagieren darauf mit Skepsis und manchmal mit Ablehnung. Sie müssen gewonnen und zu Beteiligten gemacht werden. Ihre Ideen und Vorschläge werden einbezogen, ihre Bedenken damit zerstreut.

Training:

Nachdem der Unternehmensbereich, in dem das Projekt starten soll, ausgewählt wurde, wird das Projektteam gebildet, das Projekt strukturiert und eine einheitliche Vorgehensweise festgelegt. Diese wird im Projektplan mit Zielen, Terminen und Verantwortlichen abgebildet sowie im 1-seitigen "Project-Charter" als Überblick dargestellt. Dieses wird auf der Qualitäts-Schautafel veröffentlicht, der Projektfortschritt darauf kontinuierlich vermerkt.
Alles Mitarbeiter werden ja nach Erfordernis in unterschiedlicher Intensität geschult und dies wird in der Projektarbeit durch Training "on the Job" ergänzt und gefestigt.
Ziel: Das Projekt-Team kann die Mitarbeiter eigenständig schulen und diese lassen ihr neu gewonnenes Wissen in die tägliche Arbeit einfließen.

Visual Management:

Stellt Projekt, Projektfortschritt, Projektmitarbeiter, To Do´s und Verbesserungs-Ideen für jeden sichtbar dar. Hierfür wird im Arbeitsbereich eine "Projekt-Ecke" eingerichtet.

Werkzeugwahl:

Das auf die Unternehmensbelange abge-stimmte Werkzeug-Paket ist wichtige Voraus-setzung für eine erfolgreiche und nachhaltige Veränderung.
Als Basis zur Auswahl von Team-Leitung (Black Belts) und Projekt-Team (Green Belts) hat sich das Diagnosesystem zur Personalauswahl Insights MDI bewährt, denn gerade die Black Belts müssen Führungsqualität beweisen. Ein Personalaustausch während des Projekts kostet Zeit und Geld.
Zur Darstellung der Prozesse und Ziele kann es Sinn machen Vison.iC einzsuetzen. Diese Führungs-Software als gemeinsame IT-Plattform hat den Vorteil, dass damit auch die Organisation abgebildet werden kann, Ziele vernetzt und im Feedback-Prozess nachgehalten werden können. 

Werkzeuge, Werkzeugkiste? Betrachten wir es doch einmal etwas unorthodox wie Äpfel pflücken und nehmen dabei Bezug auf Six Sigma als Integrations-Idee.

Ein-Sigma: Ich muss mich nur "bücken" um die sichtbaren Verbesserungs-möglichkeiten zu erkennen.

Damit hebe ich die "Äpfel vom Boden auf, entdecke offensichtliche Potentiale und leite die Umsetzung sofort ein.
Erforderlich: "act to see" - sehen, gesunder Menschenverstand.

Zwei-Sigma: Jetzt muss ich mich ein wenig strecken, um die schönen "Äpfel" an den unteren Ästen zu erreichen.

Einfache Werkzeuge werden eingesetzt, um Potentiale zu entdecken und Verbesserungen einleiten zu können, wie z.B.: PDCA (Plan-Do-Check-Act), Kaizen, Aktions-Teams.
Erforderlich: Eine Team-Sitzung von 45-90 Minuten, eventuell Training on the Job.

Drei-Sigma: Fehlerrate 66.087 Fehler pro 1 Mio. Fehler-Möglichkeiten, Prozess-Ausbeute 93%

Ich muss zur Mitte der Baumkrone vordringen, hierzu benötige ich schon eine einfache Leiter. Die Werkzeuge werden spezifischer, Training wird erforderlich, z.B. TQM/Lean, reduziertes Six Sigma, Projektmanagement, Projekt-Teams.
Erforderlich: wenige Team-Sitzungen in kurzer Zeit, kurze Trainings-Zyklen mit Training on the Job.


Vier-Sigma: Fehlerrate, 6.210 Fehler pro 1 Mio. Fehler-Möglichkeiten, Prozess-Ausbeute 99%

Dies würde z.B. bedeuten, verunreinigtes Trinkwasser für ca. 1 Std./Monat, 2.000 verlorene Poststücke/Std.
Um in den oberen Bereich der Baumkrone zu den versteckten Äpfeln zu gelangen, muss meine Steighilfe stabiler sein.
Potentiale sind sichtbar, doch lassen sich deren Ursachen nicht sofort erkennen, Statistik ist gefragt. Werkzeuge wie statistische Prozessverbesserung mit Six Sigma werden erforderlich.

Jetzt ist intensive Schulung angesagt, Green Belts und Black Belts müssen ausgewählt und ausgebildet werden. Black Belts benötigen Führungsqualitäten, zu deren Auswahl haben sich Diagnose-Tools wie Insights MDI bewährt. Denn die falsche Frau, der falsche Mann ins Projekt-Team genommen gefährden den Projekterfolg, kosten Zeit und Geld.
Die Trainees kommen mit Verbesserungsprojekten zum Start der Black- und Green Belt - Trainings.
Diese Projekte werden während des Trainings aufbereitet, strukturiert und in der Zeit zwischen den Trainings-Zyklen umgesetzt - "learning by doing". In dieser Zeit kann auch ein Projekt-Coaching erfolgen.
Angenehmer Nebeneffekt: Durch die dabei gehobenen Einspa-rungen werden die Trainingskosten in der Regel spätestens mit Trainings-Ende überkompensiert.
Erforderlich: ein konsequentes Management, 2-4 Wochen Training, im Rahmen der Projektumsetzung von 4 - 6 Monaten.


Fünf- und Sechs-Sigma:

Fünf-Sigma, Fehlerrate 233,0 Fehler pro 1 Mio. Fehler-Möglichkeiten, Prozess-Ausbeute 99,9770%
Sechs-Sigma
Sechs Sigma, Fehlerrate  3,4 Fehler pro 1 Mio. Fehler-Möglichkeiten, Prozess-Ausbeute 99,99997%

Für ein Unternehmen bedeutet dies: Hohe Prozess-Ausbeute, ausgezeichnete Qualität, höhere Margen, flexibleres Agieren auf dem Markt, zufriedenere Kunden und Mitarbeiter.
Jedoch, um diese versteckten Früchte im Baumwipfel pflücken zu können, ist eine lange stabile Leiter mit Sicherungen erforderlich. Das Management muss sich genau überlegen, ob es sich für das Unternehmen lohnt, diese Früchte zu ernten.
Diese Potentiale zu erkennen und zu heben erfordern Spezialisten und spezielle Werkzeuge, wie z.B. TRIZ - Theorie des erfinderischen Problemlösens, TOC - Theory of Constrains/ Engpass-Theorie, Six Sigma, DFFS - Design for Six Sigma...
Erforderlich: ein sehr konsequentes Management und intensives Training, Aufbautraining für Black Belts. Training mit Umsetzung ca. 12 Monate.

Entscheidung und Umsetzung

Nun heißt es zu entscheiden welche Stufe man erreichen will, mit welchen Werkzeugen und mit welchem Werkzeug-Mix gestartet werden soll. "Einfach machen" gehört der Vergangenheit an, planvolles Vorgehen ist gefragt.

Bevor man mit Six Sigma den großen Roll Out durchführt, sollte man sich die Voraussetzungen für 1-3 Sigma ansehen und diese prüfen. Dann können mit übersichtlichem Aufwand schnell Potentiale erkannt und umgesetzt werden.
Wenn dies klar ist und die bis dahin möglichen Prozessoptimierungen nachhaltig und erfolgreich umgesetzt sind, kann man sich die Six Sigma Fragen stellen:

-Ist ein Wandel entscheidend für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens?
-Gibt es eine starke strategische Begründung für die Anwendung von Six Sigma?
-Sind die vorhandenen Verbesserungs-Methoden geeignet, um sich als erfolgreiches und wettbewerbsfähiges Unternehmen zu behaupten?
-Will und fördert das Management diesen Wandel und geht es mit gutem Beispiel voran?

Am Anfang steht die Zielsetzung, diese wird schriftlich vereinbart und einvernehmlich angenommen. Ziele könnten sein:

-Unternehmenswandel: z.B. kundenorientiertere Einstellung, höhere Flexibilität, schlankere und neue Prozesse.
-Strategische Verbesserung: z.B. Produktentwicklung beschleunigen, Effizienz der Lieferkette erhöhen.
-Problemlösung: z.B. Anteil überfälliger Forderungen reduzieren, Ausschussanteil reduzieren.

Führungskräfte "müssen" mit den Mitarbeitern kommunizieren und ihnen klar sagen weshalb ein Wandel erforderlich ist und welche Vorteile er für Mitarbeiter, Kunden und das Unternehmen bringt -damit nehmen sie ihnen ihre Berührungsängste und gewinnen sie zur Mitarbeit.

Jetzt wird sinnvollerweise mit einem Pilotprojekt gestartet. Vorteil: der Bereich bleibt übersichtlich, aus Schwierigkei-ten kann gelernt werden, Verbesserungen können schnell realisiert und als Projekt-Erfolg kommuniziert werden.
Nach erfolgreichem Abschluss beginnt der stufenweise roll out auf das Gesamt-Unternehmen anhand einer Road-Map.

Fragen? Wir stehen gerne zur Verfügung.

Rudolf Pospischil - E.M. Pospischil BusinessImprovementTeam, +49 (171) 40 40 207, info@bizimprove.biz, www.bizimprove.biz









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